怎样才能使质量管理体系持续改进？

九丶

需要老板的决心，需要员工的理解配合，咨询师建立的管理体系要符合企业的实际状况，也就是9000八项管理原则的第二条，全员参与。相互配合，

1，一套完善的并且适合自己企业的管理体系，

2，决策层推行的力度，

3，中层管理和基层的理解配合。

前提是这套体系真正的给企业带来方便，而不是照猫画虎。

生活亦是如此

1、持续改进的组织机构

要推行持续改进，应当有一个负责改进的管理机构。

改进管理组织的主要职责在于：

a、提出持续改进的方针、策略、主要目标和总的指导思想；

b、进行跨职能部门的或规模较大的质量改进项目的策划，并组织项目的实施；

c、为持续改进提供必需的资源，包括进行培训；

d、制定组织持续改进的计划，并组织实施；

e、对各部门的质量改进进行监督、协调，并提供保障；

f、对质量改进成果进行测量、评价和奖励；

g、负责QC小组活动的管理；

h、接受员工的改进意见和建议，并将其及时传达到相关部门，督促落实；

i、定期对质量改进活动进行评审，以寻求改进的机会。

根据组织的具体情况，可以采用以下方法之一来确定这样的管理机构：

a、由较高管理者认证，由组织内部某一部门（如质量管理部门）来负责持续改进的管理工作；

b、若组织庞大，亦可成立专门的持续改进管理机构；

c、由较高管理者负责，在组织内建立一个质量持续改进的委员会，有相关的部门和人员组成并定期开展工作，但具体的管理工作依然需要指定一个常设机构来负责。

一般而言，组织的质量改进的途径可以分为纵向分层次惊醒的质量改进和横向跨部门的质量改进。组织的质量改进大多是由纵向分层次进行的。组织有组织的项目，部门有部门的项目，班组有班组的项目，个人有个人的项目。不能因为个人项目小就忽视个人小木，也不能因为有了上一层次的项目就不进行下一层次的项目的改进了。只有广泛开展各个层次项目的改进，才能说这个组织已经保持了持续改进，也才能说真正达到了GB/T 19000-ISO 9000族标准的要求。对于跨部门过程的质量改进，则应主要注意及时识别改进的机会，在各部门之间建立并保持联系，组织负责改进的机构应参与到该类项目质量改进的策划、组织、协调和监督中来，并防止部门之间推诿扯皮。对于车间、班组等基层单位的持续改进，要使其把握以下要点：（1）、应有专人负责持续改进的组织工作；（2）、定期召开相关人员参加的“头脑风暴法”会议，寻求改进机会；（3）协调改进过程；（4）、负责向组织申报质量改进成果；（5）、负责接受员工关于改进的意见和建议。最重要的是，负责改进的管理及其工作人员必须对持续改进抱有热情，并自觉主动地改进自己的工作，为全体员工树立一个榜样。那种对员工冷漠或者固步自封的人，不应做这种工作。

2、持续改进环境的建立

a、较高管理者的支持和领导。标准中多处要求较高管理者对持续改进工作予以支持和领导。事实上，较高管理者对持续改进的认识是组织持续改进环境的关键因素，具有决定性的作用。归纳起来，较高管理者在持续改进中有如下几大职责：制定并向被管理者传达持续改进的目标；以身作则，持续地改进自己的工作过程；培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境；采取必要的手段，使组织中的每个人都能够改进自己的工作过程；进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划；为持续改进提供必要的资源；对持续改进进行鼓励并将改进的成果纳入有关标准、制度和规范之中，以巩固已取得的成绩。

b、确立持续改进价值观、态度和行为。持续改进环境往往需要有以满足顾客要求和设置更强竞争的目标为中心的、新颖的、共同的价值观念、态度和行为，其中包括：将注意力集中与满足内部和外部顾客的需要；iso三体系认证质量生产、形成、实现的全过程，即整个质量环中需要进行持续改进，而不仅仅是在生产现场；展示管理者应尽的义务、领导作用和参与情况；不论是在协同工作中还是个人活动中，始终强调持续改进是每个员工工作的一部分；通过改进过程找到问题的所在；持续不断地改进所有的过程；利用数据和信息充分地交流与沟通；促进协同工作和尊重个人；依据对数据的分析进行决策。

c、具体制定企业持续改进的目标。具体的目标要与企业总的经营目标紧密结合，并突出提高顾客满意程度和过程的含金量和效率。这些目标应明确易懂、积极可行、恰如其分，并且能够用于测量持续改进的进展情况。达到这些目标所需的策略与措施应该被为实现这些目标而必须一道工作的全体人员所理解和赞同。持续改进目标还应定期进行评审并反映出不断变化的顾客期望。

d、各级管理者以身作则、持之以恒和配置资源。各级领导者（当然也包括较高管理者）应通过以身作则、持之以恒和配置资源，为创造持续改进环境履行必要的领导职责并承担义务。由于认识上或体制上的原因，个别管理者对员工的质量管理改进要求（意见和建议）往往采取推诿、抵制、压抑和反对的态度。这会大大打击员工的积极性，是一种破坏持续改进环境的错误行为，必须坚决纠正。

e、相互促进的工作关系。应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通与合作，以消除企业和员工之间影响过程含金量、效率和持续改进的障碍，包括与供应商及顾客的公开交流。沟通与合作。

f、全员继续教育和培训。上至企业较高管理者，下至现场员工，都应在质量管理原理和实践、质量改进方法的应用方面得到教育和培训，树立起质量意识与持续改进的思想。

3、持续改进活动开展

a、持续改进的项目。质量改进的项目分为对iso三体系认证本身的改进、对iso三体系认证过程的改进和对管理过程的改进。此外，质量目标的调整和提高、可好提出的需优化的服务、内外审出现的严重不合格项都应确定为改进项目。现实中常常遇到的质量缺陷分为两类：一类是由于操作方面造成的缺陷，称为操作者可控的缺陷；另一类则是由于管理方面造成的缺陷，称为管理者可控的缺陷。对前者的改进，主要是研究员工的操作方法，其改进措施通常包括改变操作方法和加工顺序，但有时也有技术上的改进；对后者则主要是研究有关的技术和管理方法，其改进措施一般包括技术和管理方法的改进两个方面。由于在质量管理中后者占的比重高达80%，这就要求在持续改进中必须实事求是对待质量问题，不能将质量问题推到员工头上。在分析质量问题的原因时，应当更多地从管理的角度，从领导的责任方面去寻找。在制定纠正、预防措施和巩固质量改进成果时，都要在管理因素上多下功夫。同时，管理是质量改进的主要对象，就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员，而不是生产工人。因此，“三结合”模式的QC小组往往能比纯工人组成的QC小组更容易取得成效、巩固成果。

b、机遇的把握。把握持续改进机遇的要点：首先，要不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓机会；其次，从监视和测量中去寻找改进机会；再次，从广泛的信息来源中去寻求改进机会；最后，从质量改进的过程或结果中寻求改进机会。另外，当企业发生变革、以质量获得效益、重塑企业形象、生存发生危机或可赢得市场机遇时更应注重质量改进和持续改进的重大作用。

c、持续改进的策划。通过策划，制定出适合组织的中长期、年度以及具体持续改进项目的计划，以指导持续改进工作。持续改进计划的内容包括：改进项目、改进目标、过程步骤（完成期限）、责任分工、资源保障（人、财、物）等。

d、持续改进的控制。可制定持续改进控制程序，充分发挥组织控制、群体控制和自我控制的作用，对持续改进活动加以引导和控制。尤其要注意采用不同的手段，克服持续改进中来自包括来自领导层、专业人员和员工各方面的压力，以减小阻力。

e、持续改进的测量。为了识别和诊断以确定改进机会，也为了测量质量改进活动的结果，组织应建立一个客观的测量系统，同时还应当根据不同的测量对象，规定相应的测量部门。

GB/T 19001-2008和GB/T 19004-2008也都规定组织质量管理体系应开发并建立一个与其运作性质相适应的测量系统，并将“测量、分析和改进”作为质量管理体系的“四大板块”之一。组织的测量系统首先要满足日常测量的需要，其次也要满足质量改进的需要。对质量改进的测量是对比改进前后的情况，以确定质量改进的含金量，它至少包括两次测量，一次是改进之前，一次是改进之后。这两次测量应在相同的条件下，用相同的方法进行。对质量改进的测量应当注意：所有的测量普遍存在变异现象，必要时应进行多次测量已进行统计分析；要克服夸大质量改进含金量的倾向，测量和分析都必须实事求是；为了克服上述现象，对持续改进测量的结果应当进行评审或认定。

f、持续改进的评审、确认和验证。

与改进一样，改进的评审也应分层次进行。对组织持续改进的评审主要是针对组织范围是否坚持了持续改进以及针对组织质量改进计划和重大项目来进行，这种评审一般应当纳入组织的管理评审中进行，作为管理评审的一个重要内容。对质量改进项目的评审则应根据项目的具体情况进行，可能是在组织一级，也可能只在部门一级，还可能只在承担该项目的组织或QC小组内进行。而对基层单位持续改进的评审一般带有检查、审核的性质，目的是促进基层单位持续改进活动得到进一步的开展。这种评审可以由组织负责改进的机构组织进行。在对持续改进项目进行验证和确认时，应出具验证报告。

持续改进结果经确认后，需保持下来，把变革的成果纳入管理标准和技术标准中。包括对规范/操作/管理程序及方法进行更改；对有关人员进行教育和培训，确保这些改进成果称为有关人员工作内容的一个组成部分。

g、持续改进的评价。可以选用如下方法对持续改进进行评价：顾客评价法、企业评价法、专家评价法、iso三体系认证性能评价法、过程效率评价法、质量成本及价值增值评价法。

总的说来，可以用以下图表来表示持续改进的流程：

四、持续改进的常用方法

1、PDCA循环方法

PDCA循环，又叫戴明环，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善iso三体系认证质量的过程中，所以又被称为戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

（1）、PDCA循环的四个阶段、八个步骤：PDCA的含义如下：P（Plan）：计划；D（Do)：执行；C（Check)：检查；A（Act)：行动。P阶段：包括分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的原因；找出影响质量问题的主要原因；针对找出的影响质量的主要原因，制定措施计划四个步骤。D阶段：只有一个步骤，即实施计划。C阶段：也只有一个步骤，即检查含金量。A阶段：包括总结经验，巩固成绩和把遗留问题转入下一个循环两个步骤。

（2）PDCA循环的特点：

a、循环不停地转动，没转动一周提高一步；

b、大环套小环，小环保大环，相互联系，彼此促进；

c、PDCA循环是一个综合性的循环。

2、质量改进方法

a、QCC方法。QCC(Quality Control Circles)，即品管圈，又名质量控制圈、质量小组、QC小组等，是指同一工作现场的人员，自动自发地进行质量管理活动，所组成的小组。这些小组作为全公司质量管理活动的一环，在自我启发及相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参与的方式，不断地进行改善及管理自己的工作现场的活动，就是“品管圈活动”。品管圈注重尊重人性，建立愉快的现场；发挥人的能力，开发无限的脑力资源；改善企业体质，繁荣企业精神。组织可按以下方式引入QCC：有进行机构调查；与高层管理讨调查结果；向决策者执行特殊计划；从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划；向对此问题拥有最好能力的人员进行培训；在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题；通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训；协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录；组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。QCC应坚持按员工自愿参加、自愿结合，自愿组合的原则,采用适宜项目与组织特点的方法来组建，主要包括自下而上、自上而下、上下结合的方式。品管圈的运行可按如下步骤进行：借助流程图表，对问题进行定义；通过搜集数据，来分析问题，确定原因；通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因；确定解决办法，选择合适的解决办法；预见实施过程中可能遇到的阻力；在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况；定期实施；追踪/回顾品管圈解决问题的工具（包括脑力激荡法、流程图表、搜集数据、曲线图、柏拉多分析等）。

b、TQM方法。TQM（Total Quality Management），即全面质量管理，指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM以质量第
一、以质量求生存、以质量求繁荣；用户至上；强调用数据说话；突出人的积极因素为基本指导思想，秉持预防原则、经济原则、协作原则、按照PDCA循环组织活动和质量管理八项原则，对践行它的全员、全过程、全企业发生作用。全面质量管理的基础工作包括标准化工作、计量工作、质量信息工作和质量教育工作等，基本内容包括iso认证过程、制造过程、辅助过程、使用过程质量管理的内容。

c、6σ质量管理方法。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，9
9.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有
3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。6σ管理具有对顾客需求高度关注、高度依赖统计数据、重视改善业务流程、积极开展主动改进型管理和倡导无界限合作等特征，一般按照辨别核心流程和关键顾客；定义顾客需求；评估企业当前绩效；改进6σ管理法流程；流程iso认证、重构与系统整合的基本流程加以推行。推行的关键在于项目选择的改进、改进模式的选择以及6σ管理的领导原则。

d、ZD计划。ZD计划（zero defect program），也成无缺点或零缺陷运动，指组织中的下on工业人员以无缺点为最终目标而拟定当前的目标，以期努力达成，而后再进一步提高目标要求的活动。一般而言，无缺陷运动以每一从业人员均须认识自己工作的重要性和树立“无缺点”理念为前提，在一个核心（第一次就把正确的事情做正确）、二个基本点（有用的和可信赖的）、三个需要（任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要）和四个基本原则（质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须以质量代价（金钱）来衡量质量表现）的基本原则下，按建立组织、制定目标、建立建议制度和评价表扬的程序加以实施。

五、持续改进的审核要点

随着ISO 9000族标准的改版，持续改进的地位得以一次又一次的提升。最早的87版本系列标准中，由于认识的局限，几乎没有质量改进有关术语出现，为此ISO 9000族标准收到广泛的批评。94年发布的有限修改版将质量改进写进了ISO 9004中，但由于依然未能将其融入质量管理体系之中，质量改进与质量管理体脱节，致使很大一部分组织没有将质量改进作为质量管理体系必不可少的要素对待。从2000版标准开始，质量改进和持续改进已被作为重要内容纳入了体系之中，持续改进已成为质量管理体系标准的基础。对组织持续改进工作的审核也已随之日益凸现其重要性。

标准要求：GB/T 19000标准中“持续改进”的定义是“增强满足要求的能里的循环活动”，条款
8.
5.1对持续改进做出了如下要求：
8.
5.1持续改进 组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。

这就决定了持续改进的内容包括以下内容：通过质量方针和质量目标的制定、建立、实施、评审和调整，确立持续改进的方向；通过数据分析发现iso三体系认证、过程的趋势和不足，评价顾客满意的信息，调整质量管理体系的输入和输出；通过内、外部审核不断发现质量管理体系运行的薄弱环节，采取有效的纠正措施或预防措施，并想高层领导提出体系改进的建议；通过实施纠正措施和预防措施，实施改进，使不合格不再发生或者不发生；通过管理评审评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，并作出改进措施的决定。

蝶舞鸳飞

1.要取得领导的支持，使企业真正将ISO9001管理体系和管理思想认真的得到执行。

2.在日常工作中充分发挥内审员的作用，不断的发现问题，在体系iso三体系认证中加以完善和固化。

3.认真的执行内部审核，尽可能多的发现问题，尤其是管理漏洞，然后指定措施整改。

总之，在工作中将PDCA思想灌输到每个人（尤其是管理者）的思想中，使之在日常工作中不断的自我进行PDCA.

HQNANA

1、持续改进的组织机构

要推行持续改进，应当有一个负责改进的管理机构。

改进管理组织的主要职责在于：

a、提出持续改进的方针、策略、主要目标和总的指导思想；

b、进行跨职能部门的或规模较大的质量改进项目的策划，并组织项目的实施；

c、为持续改进提供必需的资源，包括进行培训；

d、制定组织持续改进的计划，并组织实施；

e、对各部门的质量改进进行监督、协调，并提供保障；

f、对质量改进成果进行测量、评价和奖励；

g、负责QC小组活动的管理；

h、接受员工的改进意见和建议，并将其及时传达到相关部门，督促落实；

i、定期对质量改进活动进行评审，以寻求改进的机会。

根据组织的具体情况，可以采用以下方法之一来确定这样的管理机构：

a、由最高管理者授权，由组织内部某一部门（如质量管理部门）来负责持续改进的管理工作；

b、若组织庞大，亦可成立专门的持续改进管理机构；

c、由最高管理者负责，在组织内建立一个质量持续改进的委员会，有相关的部门和人员组成并定期开展工作，但具体的管理工作依然需要指定一个常设机构来负责。

一般而言，组织的质量改进的途径可以分为纵向分层次惊醒的质量改进和横向跨部门的质量改进。组织的质量改进大多是由纵向分层次进行的。组织有组织的项目，部门有部门的项目，班组有班组的项目，个人有个人的项目。不能因为个人项目小就忽视个人小木，也不能因为有了上一层次的项目就不进行下一层次的项目的改进了。只有广泛开展各个层次项目的改进，才能说这个组织已经保持了持续改进，也才能说真正达到了GB/T 19000-ISO 9000族标准的要求。对于跨部门过程的质量改进，则应主要注意及时识别改进的机会，在各部门之间建立并保持联系，组织负责改进的机构应参与到该类项目质量改进的策划、组织、协调和监督中来，并防止部门之间推诿扯皮。对于车间、班组等基层单位的持续改进，要使其把握以下要点：（1）、应有专人负责持续改进的组织工作；（2）、定期召开相关人员参加的“头脑风暴法”会议，寻求改进机会；（3）协调改进过程；（4）、负责向组织申报质量改进成果；（5）、负责接受员工关于改进的意见和建议。最重要的是，负责改进的管理及其工作人员必须对持续改进抱有热情，并自觉主动地改进自己的工作，为全体员工树立一个榜样。那种对员工冷漠或者固步自封的人，不应做这种工作。

2、持续改进环境的建立

a、最高管理者的支持和领导。标准中多处要求最高管理者对持续改进工作予以支持和领导。事实上，最高管理者对持续改进的认识是组织持续改进环境的关键因素，具有决定性的作用。归纳起来，最高管理者在持续改进中有如下几大职责：制定并向被管理者传达持续改进的目标；以身作则，持续地改进自己的工作过程；培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境；采取必要的手段，使组织中的每个人都能够改进自己的工作过程；进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划；为持续改进提供必要的资源；对持续改进进行鼓励并将改进的成果纳入有关标准、制度和规范之中，以巩固已取得的成绩。

b、确立持续改进价值观、态度和行为。持续改进环境往往需要有以满足顾客要求和设置更强竞争的目标为中心的、新颖的、共同的价值观念、态度和行为，其中包括：将注意力集中与满足内部和外部顾客的需要；产品质量生产、形成、实现的全过程，即整个质量环中需要进行持续改进，而不仅仅是在生产现场；展示管理者应尽的义务、领导作用和参与情况；不论是在协同工作中还是个人活动中，始终强调持续改进是每个员工工作的一部分；通过改进过程找到问题的所在；持续不断地改进所有的过程；利用数据和信息充分地交流与沟通；促进协同工作和尊重个人；依据对数据的分析进行决策。

c、具体制定企业持续改进的目标。具体的目标要与企业总的经营目标紧密结合，并突出提高顾客满意程度和过程的效果和效率。这些目标应明确易懂、积极可行、恰如其分，并且能够用于测量持续改进的进展情况。达到这些目标所需的策略与措施应该被为实现这些目标而必须一道工作的全体人员所理解和赞同。持续改进目标还应定期进行评审并反映出不断变化的顾客期望。

d、各级管理者以身作则、持之以恒和配置资源。各级领导者（当然也包括最高管理者）应通过以身作则、持之以恒和配置资源，为创造持续改进环境履行必要的领导职责并承担义务。由于认识上或体制上的原因，个别管理者对员工的质量管理改进要求（意见和建议）往往采取推诿、抵制、压抑和反对的态度。这会大大打击员工的积极性，是一种破坏持续改进环境的错误行为，必须坚决纠正。

e、相互促进的工作关系。应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通与合作，以消除企业和员工之间影响过程效果、效率和持续改进的障碍，包括与供应商及顾客的公开交流。沟通与合作。

f、全员继续教育和培训。上至企业最高管理者，下至现场员工，都应在质量管理原理和实践、质量改进方法的应用方面得到教育和培训，树立起质量意识与持续改进的思想。

3、持续改进活动开展

a、持续改进的项目。质量改进的项目分为对产品本身的改进、对产品过程的改进和对管理过程的改进。此外，质量目标的调整和提高、可好提出的需优化的服务、内外审出现的严重不合格项都应确定为改进项目。现实中常常遇到的质量缺陷分为两类：一类是由于操作方面造成的缺陷，称为操作者可控的缺陷；另一类则是由于管理方面造成的缺陷，称为管理者可控的缺陷。对前者的改进，主要是研究员工的操作方法，其改进措施通常包括改变操作方法和加工顺序，但有时也有技术上的改进；对后者则主要是研究有关的技术和管理方法，其改进措施一般包括技术和管理方法的改进两个方面。由于在质量管理中后者占的比重高达80%，这就要求在持续改进中必须实事求是对待质量问题，不能将质量问题推到员工头上。在分析质量问题的原因时，应当更多地从管理的角度，从领导的责任方面去寻找。在制定纠正、预防措施和巩固质量改进成果时，都要在管理因素上多下功夫。同时，管理是质量改进的主要对象，就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员，而不是生产工人。因此，“三结合”模式的QC小组往往能比纯工人组成的QC小组更容易取得成效、巩固成果。

b、机遇的把握。把握持续改进机遇的要点：首先，要不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓机会；其次，从监视和测量中去寻找改进机会；再次，从广泛的信息来源中去寻求改进机会；最后，从质量改进的过程或结果中寻求改进机会。另外，当企业发生变革、以质量获得效益、重塑企业形象、生存发生危机或可赢得市场机遇时更应注重质量改进和持续改进的重大作用。

c、持续改进的策划。通过策划，制定出适合组织的中长期、年度以及具体持续改进项目的计划，以指导持续改进工作。持续改进计划的内容包括：改进项目、改进目标、过程步骤（完成期限）、责任分工、资源保障（人、财、物）等。

d、持续改进的控制。可制定持续改进控制程序，充分发挥组织控制、群体控制和自我控制的作用，对持续改进活动加以引导和控制。尤其要注意采用不同的手段，克服持续改进中来自包括来自领导层、专业人员和员工各方面的压力，以减小阻力。

e、持续改进的测量。为了识别和诊断以确定改进机会，也为了测量质量改进活动的结果，组织应建立一个客观的测量系统，同时还应当根据不同的测量对象，规定相应的测量部门。

GB/T 19001-2008和GB/T 19004-2008也都规定组织质量管理体系应开发并建立一个与其运作性质相适应的测量系统，并将“测量、分析和改进”作为质量管理体系的“四大板块”之一。组织的测量系统首先要满足日常测量的需要，其次也要满足质量改进的需要。对质量改进的测量是对比改进前后的情况，以确定质量改进的效果，它至少包括两次测量，一次是改进之前，一次是改进之后。这两次测量应在相同的条件下，用相同的方法进行。对质量改进的测量应当注意：所有的测量普遍存在变异现象，必要时应进行多次测量已进行统计分析；要克服夸大质量改进效果的倾向，测量和分析都必须实事求是；为了克服上述现象，对持续改进测量的结果应当进行评审或认定。

f、持续改进的评审、确认和验证。

与改进一样，改进的评审也应分层次进行。对组织持续改进的评审主要是针对组织范围是否坚持了持续改进以及针对组织质量改进计划和重大项目来进行，这种评审一般应当纳入组织的管理评审中进行，作为管理评审的一个重要内容。对质量改进项目的评审则应根据项目的具体情况进行，可能是在组织一级，也可能只在部门一级，还可能只在承担该项目的组织或QC小组内进行。而对基层单位持续改进的评审一般带有检查、审核的性质，目的是促进基层单位持续改进活动得到进一步的开展。这种评审可以由组织负责改进的机构组织进行。在对持续改进项目进行验证和确认时，应出具验证报告。

持续改进结果经确认后，需保持下来，把变革的成果纳入管理标准和技术标准中。包括对规范/操作/管理程序及方法进行更改；对有关人员进行教育和培训，确保这些改进成果称为有关人员工作内容的一个组成部分。

g、持续改进的评价。可以选用如下方法对持续改进进行评价：顾客评价法、企业评价法、专家评价法、产品性能评价法、过程效率评价法、质量成本及价值增值评价法。

总的说来，可以用以下图表来表示持续改进的流程：

四、持续改进的常用方法

1、PDCA循环方法

PDCA循环，又叫戴明环，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，所以又被称为戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

（1）、PDCA循环的四个阶段、八个步骤：PDCA的含义如下：P（Plan）：计划；D（Do)：执行；C（Check)：检查；A（Act)：行动。P阶段：包括分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的原因；找出影响质量问题的主要原因；针对找出的影响质量的主要原因，制定措施计划四个步骤。D阶段：只有一个步骤，即实施计划。C阶段：也只有一个步骤，即检查效果。A阶段：包括总结经验，巩固成绩和把遗留问题转入下一个循环两个步骤。

（2）PDCA循环的特点：

a、循环不停地转动，没转动一周提高一步；

b、大环套小环，小环保大环，相互联系，彼此促进；

c、PDCA循环是一个综合性的循环。

2、质量改进方法

a、QCC方法。QCC(Quality Control Circles)，即品管圈，又名质量控制圈、质量小组、QC小组等，是指同一工作现场的人员，自动自发地进行质量管理活动，所组成的小组。这些小组作为全公司质量管理活动的一环，在自我启发及相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参与的方式，不断地进行改善及管理自己的工作现场的活动，就是“品管圈活动”。品管圈注重尊重人性，建立愉快的现场；发挥人的能力，开发无限的脑力资源；改善企业体质，繁荣企业精神。组织可按以下方式引入QCC：有进行机构调查；与高层管理讨调查结果；向决策者执行特殊计划；从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划；向对此问题拥有最好能力的人员进行培训；在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题；通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训；协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录；组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。QCC应坚持按员工自愿参加、自愿结合，自愿组合的原则,采用适宜项目与组织特点的方法来组建，主要包括自下而上、自上而下、上下结合的方式。品管圈的运行可按如下步骤进行：借助流程图表，对问题进行定义；通过搜集数据，来分析问题，确定原因；通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因；确定解决办法，选择合适的解决办法；预见实施过程中可能遇到的阻力；在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况；定期实施；追踪/回顾品管圈解决问题的工具（包括脑力激荡法、流程图表、搜集数据、曲线图、柏拉多分析等）。

b、TQM方法。TQM（Total Quality Management），即全面质量管理，指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM以质量第
一、以质量求生存、以质量求繁荣；用户至上；强调用数据说话；突出人的积极因素为基本指导思想，秉持预防原则、经济原则、协作原则、按照PDCA循环组织活动和质量管理八项原则，对践行它的全员、全过程、全企业发生作用。全面质量管理的基础工作包括标准化工作、计量工作、质量信息工作和质量教育工作等，基本内容包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程质量管理的内容。

c、6σ质量管理方法。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，9
9.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有
3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。6σ管理具有对顾客需求高度关注、高度依赖统计数据、重视改善业务流程、积极开展主动改进型管理和倡导无界限合作等特征，一般按照辨别核心流程和关键顾客；定义顾客需求；评估企业当前绩效；改进6σ管理法流程；流程设计、重构与系统整合的基本流程加以推行。推行的关键在于项目选择的改进、改进模式的选择以及6σ管理的领导原则。

d、ZD计划。ZD计划（zero defect program），也成无缺点或零缺陷运动，指组织中的下on工业人员以无缺点为最终目标而拟定当前的目标，以期努力达成，而后再进一步提高目标要求的活动。一般而言，无缺陷运动以每一从业人员均须认识自己工作的重要性和树立“无缺点”理念为前提，在一个核心（第一次就把正确的事情做正确）、二个基本点（有用的和可信赖的）、三个需要（任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要）和四个基本原则（质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须以质量代价（金钱）来衡量质量表现）的基本原则下，按建立组织、制定目标、建立建议制度和评价表扬的程序加以实施。

五、持续改进的审核要点

随着ISO 9000族标准的改版，持续改进的地位得以一次又一次的提升。最早的87版本系列标准中，由于认识的局限，几乎没有质量改进有关术语出现，为此ISO 9000族标准收到广泛的批评。94年发布的有限修改版将质量改进写进了ISO 9004中，但由于依然未能将其融入质量管理体系之中，质量改进与质量管理体脱节，致使很大一部分组织没有将质量改进作为质量管理体系必不可少的要素对待。从2000版标准开始，质量改进和持续改进已被作为重要内容纳入了体系之中，持续改进已成为质量管理体系标准的基础。对组织持续改进工作的审核也已随之日益凸现其重要性。

标准要求：GB/T 19000标准中“持续改进”的定义是“增强满足要求的能里的循环活动”，条款
8.
5.1对持续改进做出了如下要求：
8.
5.1持续改进 组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。

这就决定了持续改进的内容包括以下内容：通过质量方针和质量目标的制定、建立、实施、评审和调整，确立持续改进的方向；通过数据分析发现产品、过程的趋势和不足，评价顾客满意的信息，调整质量管理体系的输入和输出；通过内、外部审核不断发现质量管理体系运行的薄弱环节，采取有效的纠正措施或预防措施，并想高层领导提出体系改进的建议；通过实施纠正措施和预防措施，实施改进，使不合格不再发生或者不发生；通过管理评审评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，并作出改进措施的决定。