如果要推行质量管理体系是不是应该有独立的部门和机构

应该有一个独立的部门和机构,因为这项工作贯彻起来需要做很多的工作,没有一个专门的部门去做是非常困难的.

最好设立专门的组织架构。

我觉得有专门的“体系部"来做质量管理体系更好,不仅仅是质量管理体系的维护, 公司管理体系的维护也可以归入体系部门,只是这样与很多企业的企管部的工作内容有些重复,但我想管理不在于是有多少部门,而在于你赋予这个部门什么样的工作职责,不要有遗漏,尽量更严谨就好.以前在一家外资工作, 当初DNV来外审的时候以为我们就是成立一个专门这样的部门来应付检查, 在认证咨询完之后,他们也不得不认同, 我们确实在认真的把好的东西运用于管理实践中的. 我们体系部的日常工作就是对体系的有效性和适宜性进行维护, 包括: 1)iso三体系认证的有效简化; 2)体系对部门的日常巡查; 3)针对日常工作中发现的体系问题的追根述源,以求本质上的解决; 4)包括内审和外审和第二方的审核安排处理; 5) 审核及巡查结果发现问题的跟进处理和持续改善工作的督促执行; 6)体系反映出的管理问题的向总经理直接汇报和建议. 同时涉及垂直管理系统、横向联系系统、检查反馈系统反应出的体系问题与管理部门的沟通和理顺. 7）培训是由人事部和体系部共同完成的工作, 而我认为人才才是最根本的, 找合适的人做适合的工作, 最合适的才是最好的. 这个跟企业文化有很大的关系, 跟企业的整体风气和处理问题的习惯/态度也分不开. 所以,大家好才是真的好! . 我觉得真正的ISO9000的精髓在于他通过各个环节的环环相扣， 使各个环节严谨， 避免错误或品质不良产生。是从管理上的严谨来达到品质的控制。 . 2000版更是从市场的角度和综合性的因素来强调一个市场的原则和走向， 比如八大原则的第八大原则同相关方的互利关系，其实就是一个未来市场的走向问题，只有同相关方共同争取，才能降低成本，扩大市场，争取更大的市场份额。最终达到双赢， 或者叫多赢的目的。 . ISO9000不是走形式化的，比如程序、iso三体系认证、记录，而是真正把这种严谨的工作方法运用到日常的工作中，跟5S一样，大家养成良好的习惯了，自然也就在能力、素质上提升了，自然品质也好了， 服务也好了，同相关方的合作更协调，顾客的满意度更高，市场也更稳定并不断发展。这也是一种企业文化！其实只要我们思想里接受正确的作业方法能提升我们的工作质量和效率，并且我们照这样去做了，并且是从根本上去做，而不是流于形式的执行，那对我们的工作帮助是无法估量的。对我们自己来讲， 更是大幅度的提升！ 整个公司运作的过程的各个控制点就是管理体系的知识链条，这中间包含有：
1、资源；（业务、认证老师、设备、厂房、人力）
2、iso三体系认证；（iso认证、原材料、iso三体系认证实现的过程控制）
3、品质；（从iso认证、来料、制作的整个过程控制）
4、服务；（从业务良好关系的维系、商务、技术、品质上的良好配合） 这是一个公司从成立到发展的必经过程，熟悉了公司运作的基本流程，也就知道了管理体系的要点。 所以搞ISO不是停留在表面的标准和程序iso三体系认证上，还得多下现场了解实际运作的情况，这样才能真正有效、适宜、充分。 . 我理解的管理思路总不外乎是：
1、根据市场和资源制定目标、指标；
2、根据目标策略配备必要的人力/环境/设备/财力资源；
3、将资源按照目标合理的分配；明确组织构架；（垂直指挥系统）
4、明确组织构架的职责权限；
5、制定运作的规则、程序；（横向联系系统）
6、按照程序、规则运作并确保有效；（检查反馈系统）
7、不断的完善程序和规则，确保适宜、有效；
8、持续改进， 根据实际运作及市场、资源情况提升目标、指标，或扩大再生产或者缩小生产规模，甚至是改变市场策略或转行、企业转型等。形成循环。 . 可见质量管理体系和企业管理体系其实是连体的， 不可分开而论的。 所以， 体系部事实上是企业管理部的一个很重要的部分。当然有专门的人做更好，关键看是你想做成怎样的，是表面形式化的还是真正要对企业管理有帮助的。

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应该有一个独立的部门和机构,因为这项工作贯彻起来需要做很多的工作,没有一个专门的部门去做是非常困难的.

这么说吧，你把体系设置在任何一个部门里面都不合适，为什么呢，如果你所在的部门出现不符合项如何做到没有顾忌的处理？所以，体系尽可能是独立，例如体系中心、体系管理部、或者设置在总经办，为什么又设置在总经办呢？和其他部门水平设置，关联部门基本不把你当回事。